Algunos jefes realmente necesitan entrenamiento perceptivo.
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Con la proliferación de datos viene el peligro de la certeza.
Usted (cree que usted) siempre puede encontrar la razón por la que se vende un producto. O no.
Usted (cree que usted) también puede descubrir qué empleados son productivos y cuáles no.
Característica especial
Las nuevas reglas de trabajo
En la oficina, híbrida o remota, esto es lo que está cambiando sobre dónde, cuándo y cómo hace su trabajo.
Todo lo cual tiende a evitar otra verdad: la subjetividad libre de datos de los humanos.
Perdone esta rumiación filosófica, pero acabo de sumergirme en la investigación de grandes mentes en la Universidad de Calgary y la Universidad de Pensilvania.
Los investigadores estaban fascinados por los gerentes abusivos. De los que se enojan cuando algo sale mal.
Investigaciones anteriores habían sugerido que algunos gerentes simplemente no pueden hacer frente a los subordinados de bajo rendimiento. Estos investigadores, sin embargo, se preguntaron si las acusaciones de mal desempeño se vieron más bien afectadas por el juicio sesgado de los gerentes sobre las personas.
Hicieron dos pequeños experimentos. Uno parecía mostrar que los empleados a menudo pensaban que eran más diligentes que sus jefes.
Sin embargo, fue el segundo el que puede hacer que muchos empleados griten y muchos gerentes (con suerte) se miren en el espejo y canten. Perdón Parece Ser La Palabra Más Difícil.
Esto implicó ofrecer a los gerentes varios escenarios en torno al aparente bajo desempeño de un empleado.
Dicen los investigadores: «Luego los asignamos al azar a varios escenarios que indicaban cuál era el responsable del mal resultado, como el empleado, un mal funcionamiento del software o ambos. Les preguntamos qué parte de la culpa le echan al software versus al empleado. .»
Te sorprenderás y harás los sonidos de los coyotes en celo cuando te cuente la siguiente parte.
«Descubrimos que cuando a los supervisores se les dijo que la falta de esfuerzo del empleado y el mal funcionamiento eran igualmente responsables del mal resultado, aún culpaban más al empleado», dicen los investigadores.
Y ahí estabas pensando bien de la gente. Allí estabas pensando que los jefes son jefes por una razón y una de las razones debe ser su capacidad para administrar bien. Y allí estabas de repente dándote cuenta de por qué no te ascenderían.
¿Uno más para el camino, quizás?
Qué tal: «Nuestra investigación sugiere que pueden ser errores de percepción por parte de los gerentes los que merecen más culpa».
Esencialmente, entonces, si un gerente ha decidido que un empleado tiene un desempeño deficiente, la evidencia objetiva de que un error no es culpa del empleado no importa.
Tengo una teoría sobre esto.
Con demasiada frecuencia, los gerentes creen que alguien tiene un desempeño deficiente simplemente porque no les gusta esa persona.
El sesgo personal está incorporado. No se cambiará fácilmente. ¿Cuántas veces se sustituye la palabra «me gusta» por palabras como «valorar», «respetar» o incluso «apreciar»?
«Me gusta cómo trabaja Martin» puede, con demasiada frecuencia, significar simplemente «Me gusta Martin».
Entonces, ¿en qué momento tendrán algunos gerentes la capacitación para examinar sus sesgos personales? ¿En qué momento se enfrentarán a las realidades que esta investigación parece descubrir?
¿O podría ser que algunos se salgan con la suya a medida que ascienden a la cima?
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