El 6 de junio de 2012, poco después de las 4 a. m., el director financiero y director de información en funciones de la cadena de supermercados de Nueva Zelanda Foodstuffs Auckland recibió una llamada de su jefe de operaciones de TI.
Fue una llamada que cristalizaría los temores sobre la estabilidad y confiabilidad de los sistemas de TI de la cooperativa y conduciría a una «transformación» de $150 millones a lo que se convertiría en una implementación de SAP ferozmente vanidosa.
Esa noche, el jefe de operaciones de TI le dijo al director financiero, David Stewart, que el sistema back-end que respaldaba las operaciones de la cadena no podía reiniciarse después del mantenimiento de rutina. Con solo unas pocas horas para que abrieran las tiendas, el desastre se avecinaba.
Foodstuff logró cambiar a su entorno de recuperación ante desastres justo a tiempo para evitar cualquier impacto en los clientes, pero estuvo a punto de fallar y no se pudo ignorar.
Enfocó al ejecutivo y al directorio en la necesidad de un cambio.
«Fue un regalo en muchos sentidos», dijo Stewart en un evento de la Cumbre de CFO en Auckland esta semana. «Antes de la transformación, enfrentábamos una inversión insuficiente en nuestro entorno de TI durante muchos años».
Pero antes de que ocurriera cualquier desarrollo o implementación, Foodstuff se embarcó en reclutar una red de evangelistas para el cambio entre sus dueños de tiendas de comestibles independientes. De aquí surgió la creación de una «autoridad de diseño», que trazaba un mapa de los procesos comerciales de principio a fin, y que podía guiar a los 450 tenderos del grupo a través de lo que se estaba planificando.
Ese proceso también permitió identificar brechas en procesos y capacidades, áreas de alto riesgo y áreas en las que los procesos se desviaron de lo que se consideraba el punto de venta estándar de SAP y Retalix, dijo Stewart.
Cualquier desviación del estándar aumentaría los costos y tenía que estar fuertemente justificada. Tales desviaciones requerían la aprobación del director ejecutivo al menos y, según el costo, del directorio.
MarketingyPublicidad.es entiende que una propuesta para conectar una solución móvil al proyecto fue rechazada por estos motivos en el último momento.
«Pudimos llevar el diseño lo más cerca posible del estándar», dijo Stewart.
«Cualquier desviación del estándar aumenta los costos varias veces».
La visión, o «True North», como se le llamó, era tener un sistema estándar en todas las tiendas, independientemente de su marca: Four Square, Pak ‘n Save o New World.
«Suena simple, pero no lo es», advirtió Stewart.
El programa de transformación era la prioridad número uno de Foodstuffs, y se mantuvo así incluso después de que se anunciara una importante fusión con la cooperativa asociada Foodstuffs Wellington a principios del año pasado.
Stewart dijo que tales iniciativas importantes no pueden ejecutarse como un «proyecto» de TI, son mucho más grandes e importantes que eso. La escala de la transformación justificó que se convirtiera en la principal prioridad comercial de Foodstuffs durante varios años.
Stewart y los miembros de su grupo de transformación volaron a Tel Aviv para reunirse con Retalix y luego a Waldorf para reunirse con el jefe de ventas minoristas de SAP. Los ejecutivos de SAP incluso se sumaron como patrocinadores del proyecto.
Ese compromiso fue invaluable, dijo Stewart, especialmente cuando se encontraron obstáculos «inevitables».
Stewart aconseja a otros que se dirijan a un proyecto de tal escala para asegurarse de que estén preparados para el éxito. Deben asegurarse de que pueden romper las estructuras y los procesos heredados, eliminar los obstáculos individuales y tener garantías del presupuesto adecuado.
“Si necesita que un tercero brinde seguridad a la junta, hágalo”, dijo.
No es lo que puedes ver, sino lo que no puedes ver lo que interrumpirá tus planes, dijo Stewart.
Ese fue el caso de la fusión. ¿Debería haberse convertido en la prioridad número uno?
A pesar de la tentación, eso no sucedió en Foodstuffs.
«Increíblemente, la transformación se convirtió en el facilitador de la fusión», dijo Stewart.
Paul Mahan, socio de Ernst & Young y líder de TI, que asesoró en el proyecto, dijo que hay muchos posibles puntos de falla y «fuga de valor» en los proyectos de transformación. Estos deben identificarse y planificarse con anticipación.
Al principio de la pieza, se debe desarrollar un sentido de urgencia y una comprensión clara de los impulsores del cambio, el impacto potencial de quedarse quieto y el impacto en las personas.
Para Foodstuffs, una puesta en marcha por fases era fundamental.
«Las victorias rápidas pueden ser destruidas por una salida en falso. Puede que no lo parezca en ese momento, pero un retraso puede ser mejor», dijo Stewart.
Después de una prueba piloto en una sola tienda, el sistema ahora opera en ocho tiendas y un centro de soporte, y el proyecto ha sido un éxito absoluto, dijo Stewart.
Advirtió, sin embargo, que hay zonas de peligro después de que se logra cada hito, por lo que no se debe celebrar antes de tiempo.
Cuando el equipo se relajó después de la primera puesta en marcha, fue el presidente quien hizo que todos volvieran a la tierra.
«He visto a muchos equipos ganar la primera mitad y luego perder el juego», dijo el presidente Rob Redwood.
Ahora el foco está en cristalizar los beneficios de la gran inversión.
El desafío consiste en estar abierto al cambio, listo para evolucionar y gestionar los riesgos, y mejorar en lo que hace.
«Necesitas comer, dormir y beber hasta que sea parte de tu ADN», dijo Stewart.
